引言：“谁的眼泪在飞，是不是库存的眼泪……”错啦！是“流星”的眼泪，你怎么拐到“库存”上去了？没错！这期我们就来谈谈这个让广大经销商有爱又恨的话题——“库存”！你造吗？在各机械代理里销售顾问痛苦的是：“当市场利好的时候，库房没车而我手里一堆订单……”比这个更苦逼的是：“当市场低迷的时候，展厅内外全是货品，我手里没有客户……”想必从08年到现在大家都经历过这冰火两重天的境遇吧？特别是今年“消库”已成为成了各大品牌经销商那刻骨铭心的“痛”！那么问题来了~各位经销商大咖们，在消库之前你们考虑过下面这些问题吗？（深呼吸，准备好！）
 

　　你们店日常库存是如何控制的呢？库存目标是以什么依据制定的呢？每天的库存费用是多少？库存资本结构比例是？（自有、外部拆借、银行信贷、厂方担保融资）库存周转期多少天？哪些车型颜色卖的好呢？哪些车型是滞销车型呢？是亏本血拼还是抵制压库……?我们又该如何取舍？
 

　　也许很多大咖会说，这些问题我们财务经理清楚，你好像问错对象了啊~？没错！这些确实都是公司财务部在固定核算周期的财务报告中定期向董事会、投资人和总经理披露的信息，但这些数据又是否引起了大家的足够重视呢？说到这，我再问几个问题，为什么很多公司的“损益表“中显示的利润指标不错，但为什么经营资金总是捉襟见肘和时时告急呢？又为什么很多企业库存消化的力度很大，但总是出现账面亏损呢？

　　如果你认为这是个值得深思的问题，那么请你接着往下看！我将从几个方面来和大家探讨下如何进行有效的库库管理：
 

　　1、摸清你的库存的资本结构：目前很多经销商在进货时大多采用自有资产抵押银行信贷或厂家担保三方承兑方式（即：经销商、银行、厂家做三方合作协议，经销商预付保证金30%，银行出100%承兑汇票，另外70%在汽车销售出去后经银行监管方以赎回合格证的形式还款，其中对资信好的经销商提90-120天的低息或免息补贴）。看到了吧，第二种方式你花30万可以提100万的车还有免息，看上去不错，但是你要清楚，6个月后票据到期后你是要负担贴息的哦。所以在这个区间内，你提的车辆是否能顺利的消化，这就引出了我们的下一个问题了——销售风格；
 

　　2、清楚你的销售团队风格：在我们绝大部分经销商内部都有两类销售人员：一类是销量很厉害但价格卖的不高，成交速度快，另一类是销量不多，但价格往往卖的很好，成交周期长；哪类人员更好？我觉得都好，前者可以加速车辆的周转，后者往往会保证利润的空间。所以说清楚这两类人员的比例你就会发现你的营销节奏和单车的销售品质了。但是，如果在这两类销售人员中做一个表较好的平衡呢？这就引出了我们的下一个问题——绩效激励；

　　3、优化你的销售激励政策：针对上述两类销售人员，我们在制定激励措施时一定不要片面的强调销量或利润等单一指标。因为一个人的销售风格很难在短期内得到明显改善。怎么办？我的建议是绩效捆绑——将时间（库存消化周期）和空间（单车销售毛利）配比制定。即：对走量好卖价不高的人员，在进行销量奖励的同时，同时追加超量提成，（超过目标的车辆，单车提成额追加奖励15-20%为宜），另外规定个别车型不能低于限价销售，如果非要低价成交，则需要用销量奖励额来进行抵扣；对于卖价高走量不好的销售人员，在高于限价的部分按一定比例（15-20%为宜）追加奖励，同时规定当月的高库龄车型消化数量，如果不能完成，按超额奖励的一定比例抵扣；另外、我不太赞同某些经销商对超库龄车采取高额提成刺激的方法，因为这些车型在超龄时间里已经产生了高额的资金成本，你这时追加奖励，只会让销售人员增加对高额的期待，而错过的消化时机。怎么办？引出我们下一个问题——库存周期；

　　4、合理设计你的库存周期:也就是建立超龄库存的预警机制（库存沉淀周期：＞30天；＞60天；＞90天；＞120天），从你的车辆入库天开始，在你的库存报表中标明你的库存保管时间、进行分段管理，同时配合“先进先出”法消化库存。我的建议是可以配合采用“橄榄型”的销量激励手段来优化库存：及对于低领和超龄库存（40-60天）的库存在消化时可以按单车销售提成×附加系数的方式进行激励,因为这部分库存占了我们库存结构的绝大多数,而者绝大多数的很大一部分又会转化为超龄库存。那么有同学要问了，那么针对既是超龄又是滞销的车型又该怎么办呢？这将引出我们下一个话题——“死货“消化；

　　5、干掉你的库存“死货”：所谓死货就是在你的库存中既消化不畅又占用大量资金的库存。怎么办？我的建议是：a、长痛不如短痛，在计算好“保本点”的基础上，适当亏一些利润进行特别或促销处理。即采用特卖促销的方式进行消化。财力好的经销商采取“重赏之下必有勇夫”的刺激方式进行消化，财力不足的嘛，你可以用这类库存车辆抵扣消化人的普通台次销量来处理（比如1台死货=3台常规销售任务）或者给我们的销售人员休息时间（1台死货=2天换休）；b、千万不要压到自己的二级网点，你都卖不掉，何况别人呢？c、通过专项市场活动消化，但注意特卖台次和投放频率不要太多太密，否则的话，你懂的……;d、厂家公关：一定要不断的申请大区和厂家的支持，不要只抱怨困难，说说你的解决方法和需要的支持；f、利用其它平台：有些“死货“库存确实只存在于某些区域，利用厂家培训和会议的机会，打造品牌伙伴的信息共享平台，大家资源共享不是也挺好吗？我原来在做MG的时候，“MG3-1.8AT”在我们这里一直都卖的不好，恰好重庆这款车型受当地环境的影响卖的很不错，后和当地的经销商进行换货处理，这些库存终于在厂家的上牌大限前消化完毕了。g、作为抵账处理：相信很多新建店再投入使用后都会差修建方的账款吧，这个知道怎么处理了吧？

　　6、关注你的日常数据：其实从经销商库存的结构和周转时间来看，可以折射出我们店的销量转化、客源招揽、融资能力、库存监控、资本运营、市场促销等方方面面的能力。对数据链条的管理和分析是决定经销商运营体系优劣的先决条件。建议由公司总经理牵头设立“经营管理委员会”由销售、财务、服务、大客户、电销部门的负责人构成，每次在制定销售和促销政策时，财务部门在对厂家政策正确解读和分析的同时对库存的资金结构、占用成本、周转周期等相关指标向其他部门进行详细的解释并给出参考建议，其他部门对影响库存的财务指标在大致了解的基础上有针对性的制定绩效激励政策、“风险共担、利益共享”这不就是个学习型的合作团队吗？
 

　　7、时刻告诉自己抵制“诱惑”：厂家和经销商既是合作又是博弈关系，在面对厂家政策诱惑时你怎么办？没错，我们既要表明态度又要分清立场，其实很多政策在某些区域和经销商之间是可以商榷的。
 

　　当然前提是你清楚自己和竞争对手的实力，不要盲目的应允而打乱自己的销售节奏这很重要。毕竟厂家的“奖状”牌子和自己的“利润”票子之间，能让我们生存下去的是……,我点到为止！有空我们接着聊。 （撰稿人：勾金凤）